Bởi bây giờ tất cả người hâm mộ Xiaomi biết ai Lei Jun là, nhưng có bao nhiêu biết những gì Xiaomi là? Ở đây chúng tôi sẽ trình bày một cuộc phỏng vấn với các nhà lãnh đạo trên 13 tháng Chín năm ngoái và được công bố trên Tencent Tech, trong đó ông sẽ giải thích những gì ông có trong cửa hàng cho Xiaomi và cho tất cả các nhân viên. Bạn sẽ chỉ hiểu vào cuối những gì nó đề cập đến khi nó nói "câu hỏi về cuộc sống hay cái chết".
Vấn đề quan trọng chính là tương lai: nó đã trình bày một kế hoạch khổng lồ về tái xây dựng dài hạn sẽ cho phép các tài năng trẻ tham gia vào lực lượng lao động của công ty.
Phỏng vấn
Bài viết này là bản dịch được chỉnh sửa của cuộc phỏng vấn này để Lei Jun xuất bản trên Tencent Tech.
Phóng viên: Khi nào bạn bắt đầu nghĩ về kế hoạch tái cơ cấu này? Có phải trước IPO không?
Lei Jun: Thực ra nó đã sớm hơn rất nhiều. Khi cá nhân tôi giám sát việc kinh doanh điện thoại thông minh trong 2016, tôi đã thực hiện một số thử nghiệm với việc quảng bá nhân viên trẻ hơn trong quản lý và kết quả là bộ phận bán hàng và dịch vụ của chúng tôi có kết quả rất tích cực. Có thể nói rằng những thay đổi này là một yếu tố quan trọng trong bước ngoặt tích cực của chúng tôi trong 2017. Trong quá trình này, ý tưởng về việc tái cơ cấu lớn dần dần hình thành. Vào cuối năm ngoái, tôi bắt đầu nói chuyện với Liu De (đồng sáng lập và phó chủ tịch) và Wang Chuan (đồng sáng lập), và sau IPO, chúng tôi đã thảo luận nghiêm túc hơn và chúng tôi vạch ra kế hoạch điều chỉnh có hệ thống này.
Cấu trúc này trông rất rõ ràng và bạn sẽ có nhiều người trẻ hơn, những người sẽ báo cáo trực tiếp cho bạn; điều này làm tăng nhiệm vụ của bạn và tăng áp lực lên bạn?
Trong thực tế, điều ngược lại. Ý tưởng đằng sau việc tái cấu trúc này là tăng cường chức năng của trụ sở chính của chúng tôi và gửi các đối tác đến các nhóm chiến lược, trong đó họ sẽ gặp gỡ những người trẻ tuổi hơn. Bộ phận nhân viên mà Liu De và Wang Chuan sẽ lãnh đạo, sẽ giúp tôi tổ chức công việc và xây dựng chiến lược phát triển, chỉ đạo tất cả các bộ phận dịch vụ và triển khai chiến lược, cũng như theo dõi đào tạo và quản lý tài năng cơ bản. Suy nghĩ của tôi là nếu Xiaomi muốn trở thành một công ty có doanh thu một nghìn tỷ NDT (tiền tệ Trung Quốc mà chúng tôi biết là nhân dân tệ), chúng tôi phải tăng cường "bộ não" của mình và thu thập các chuyên gia tại trụ sở để "bộ não" không chỉ là tôi. Khi não mạnh, bạn cũng phải giữ cho cơ bắp của bạn khỏe mạnh. Vì vậy, chúng ta cần phải tặng các dịch vụ cơ bản của chúng tôi cho những người trẻ tuổi và để cho họ đạt được mục tiêu của họ theo cách bắt đầu trẻ thu hút tài năng trẻ và nhiệt tình. Chúng ta cần máu tươi liên tục để giữ một đội ngũ tài năng và hiệu quả kéo dài.
Tôi đã đọc mô tả về thông báo tái cơ cấu của bạn. Nếu bạn nói như vậy, điều đó có nghĩa là bộ phận tổ chức và bộ phận nhân sự sẽ là các bộ phận mạnh?
Tất nhiên, các phòng ban rất mạnh. Nếu họ không mạnh, họ sẽ không thể giúp tôi! Trước đây tôi giống như một người chỉ huy đơn độc tại trụ sở, nhưng bây giờ tôi muốn có nhiều phòng ban hơn để giúp tôi chia sẻ gánh nặng. Tôi chắc rằng bạn biết rằng trong quá khứ tôi cảm thấy kiệt sức (có lẽ đề cập đến khi, trong 2007, ông từ chức CEO của Kingsoft vì lý do sức khỏe), nhưng vẫn sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm của tôi. Nhưng bây giờ tình hình là ngay cả khi tôi phải làm việc không mệt mỏi, vẫn chưa đủ. Tôi cần người và nhóm đủ mạnh để giúp tôi.
Bạn sẽ thoải mái hơn một chút trong tương lai?
Tôi nên, vâng. Bằng cách này, tôi sẽ có thêm thời gian để xem xét định hướng chiến lược của một số nhóm chính. Nếu bạn không thoải mái hơn một chút sau đó, thì đó sẽ là dấu hiệu cho thấy bộ phận nhân viên và bộ phận của tổ chức không làm tốt công việc của họ.
Việc tổ chức lại cơ cấu tổ chức có tiếp tục sau đó không?
Đúng, đây là một khởi đầu quan trọng, nhưng nó mới chỉ là khởi đầu. Công ty có 20.000 người đang hoạt động và sự điều chỉnh này về cơ bản sẽ ảnh hưởng đến 4.700 người từ bốn bộ phận ban đầu (MIUI, giải trí, hệ sinh thái và TV). Các bộ phận điện thoại thông minh, bán hàng và dịch vụ sẽ chỉ có một số thay đổi nhỏ nhưng chúng sẽ không phù hợp với kế hoạch toàn cầu.
Vì vậy, đây là một quá trình lâu dài?
Trong hai năm tới, Xiaomi chắc chắn sẽ tiếp tục tái cơ cấu và tối ưu hóa. Ý tôi là, khi nào bạn có thể hoàn thành thứ gì đó hoàn hảo lần đầu tiên và bạn không cần điều chỉnh nữa? Đây là một quá trình dần dần và phải được áp dụng cho mọi cấp độ của tổ chức. Ví dụ, năm ngoái, tổng thống Lin Bin của chúng tôi đã chuyển Xiaomi Web sang bộ phận điện thoại di động của chúng tôi và vẫn đang tối ưu hóa cấu trúc nội bộ của bộ phận này.
Bạn đã bắt đầu với 2.000 người và bây giờ bạn có 20.000. Có một sự khác biệt lớn! Bạn có thể tóm tắt các thay đổi được thực hiện không?
Trong những ngày đầu, chiến lược của chúng tôi tương tự như chiến thuật du kích, hoặc có lẽ là một đơn vị tác chiến đặc biệt. Chúng tôi đã thực hiện một số phép lạ và tăng cường một số nhà lãnh đạo đáng kinh ngạc mà chúng tôi đã có và đã trở thành giá trị thực sự của công ty này. Nhưng ngày nay với doanh thu trong hàng trăm triệu nhân dân tệ và gần như nhân viên 20.000, những chiến thuật du kích đó đơn giản sẽ không hoạt động. Bạn phải có khả năng chiến tranh di động, bạn phải có khả năng giành chiến thắng trong cuộc đấu tranh kéo dài, và trên hết bạn phải có khả năng tiến hành một cuộc chiến tranh quy mô lớn. Chúng tôi đi từ một nhóm du kích đến một đội quân lớn. Vậy, bước tiếp theo (bước) là gì? Chúng ta phải tiếp tục chiến đấu, vì vậy chúng tôi nghiên cứu các chiến lược chiến tranh đã tồn tại trong hàng nghìn năm và chúng ta cần một hệ thống trong đó các du kích có thể tạo ra các chiến thuật và có phòng thủ mạnh mẽ. Vì vậy, chúng tôi muốn tăng cường "bộ não" và vị trí của trang web. Chúng tôi muốn có một cốt lõi trẻ trung và mạnh mẽ tại trụ sở và các nhân viên và các ban tổ chức tham gia với những người sáng lập chịu trách nhiệm và cho tôi một số trợ giúp về các dịch vụ cơ bản và trước mặt tài năng. Thứ nhất, Xiaomi phải duy trì sự nhiệt tình, nhiệt tình và năng lực của mình để đổi mới, chúng ta phải bắt đầu trau dồi và phát huy một số lượng lớn các đạo diễn trẻ và tạo ra các đội chỉ huy tiền tuyến năng động và cởi mở hơn.
Hơn các nhà lãnh đạo kinh doanh 10 đã được thăng cấp lên cấp quản lý chung của khoa: thực sự không có rủi ro?
Tôi nói với bạn tôi rất tự tin về những chàng trai trẻ này. Nhóm thanh niên này rất tốt và hầu hết trong số họ là từ những năm 80. Nhóm nghiên cứu dẫn đầu bởi Xiaomi đã đạt được kết quả tuyệt vời và có một lòng trung thành hiếm hoi cho Xiaomi. Tài năng thực sự được ước tính; bạn không tin nó, nếu bạn không cho phép nó thử, bạn sẽ không bao giờ biết nếu bạn không thể làm điều đó, bạn không thể là một tài năng thực sự nếu bạn không cố gắng.
Bạn đã nghĩ về điều này rất nhiều. Trước khi tôi có ấn tượng rằng bạn luôn nghĩ về sản phẩm và chiến lược, nhưng có vẻ như ở các giai đoạn phát triển khác nhau, những gì bạn cần xem xét luôn khác nhau.
Chúng ta phải đánh giá nghiêm túc câu hỏi của tổ chức. Trong tám năm qua chúng tôi đã có được thành công đáng kinh ngạc, nhưng để tiếp tục tiến về phía trước vì du kích sẽ gây ra những vấn đề lớn. Chúng tôi có người 20.000 và các đội sẽ tiếp tục mở rộng, vì vậy việc xây dựng một hệ thống tổ chức xấu là một rủi ro; nếu đội ngũ tương lai tiếp tục mở rộng và xây dựng một hệ thống tổ chức xấu có nghĩa là nguy cơ mất chiến tranh là rất cao: đó là vấn đề sống hay chết.
Cá nhân, đọc và dịch cuộc phỏng vấn này tôi đã hiểu một điều: thực sự có một sự khác biệt giữa một "ông chủ" và một "nhà lãnh đạo". Bạn nghĩ sao? "Trẻ hóa" của lực lượng lao động này có ý nghĩa gì đối với bạn?
